Outsourcing a vendéglátóiparban

cikk küldés nyomtatás

A munkaerő kiszervezése az egész világon teret nyer, méghozzá elsősorban a szolgáltatóiparban. A magyar vendéglátásban kicsit más a helyzet, pedig mindenkinek el kellene gondolkoznia, érdemes-e outsourcingot alkalmazni.

„Hölgyeim, 10:20-tól 10:40-ig szünet lesz a konferencián. Önöknek kell felszolgálniuk a kávét” – fordult az értékesítésen dolgozó munkatársakhoz az egyik magyar szálloda igazgatója. A valóban megtörtént eset azt illusztrálja, hogyan próbálnak a magyar szállodák spórolni például azon, hogy még az olcsóbb megoldásnak számító outsourcingot sem veszik igénybe. Pedig annak éppen az előbb vázolt esetben lenne létjogosultsága, azaz például akkor, amikor egy rendezvény miatt a megszokottnál több felszolgálóra lenne szükség.

Az outsourcing az egyik definíció szerint „működő szervezet belső kötelékében meglévő tevékenység megszüntetése, és külső szolgáltatótól való igénybe vétele.” Ki lehet helyezni munkaerőt, tárgyi eszközöket, szoftvereket, ingatlanokat: a kulcs mindig a szolgáltatás visszavásárlása vagy visszabérlése. Az egyik szélsőséges vélemény szerint mindent ki kell szervezni, amit csak lehet, a másik szerint pedig az outsourcing szót ki sem szabad ejteni. A megoldás itt is a helyes középút megtalálása.

A trend egyébként egyértelműen az outsourcing növekedése. Az USA, Németország, Japán, India és Kína adatainak elemzéséből kiderül, hogy 1990 és 2000 között elsősorban a szolgáltatószektorban nőtt meg a kiszervezések száma. Az USA-ban az ezer legsikeresebb vállalat 95 százaléka él a kiszervezés lehetőségével. A tendencia nálunk is hasonló. A BDO idei felmérése szerint a gazdasági válság érezhetően fellendítette a hazai outsourcing-piacot – elsősorban a pénzügyi és számviteli, valamint a HR tevékenységeket –, és a cég az idén az outsourcing-piac további 20 százalékos bővülésére számít. A vendéglátóiparban viszont kicsit más a helyzet.

A fő szempont a költségcsökkentés

Kondor Gábor, a Personal Services Group tagjai közé tartozó GM Quality Maning Network munkatársa azt mondja, a cég vendéglátóiparból származó megbízásainak száma tavaly 75 százalékkal esett vissza a válság miatt. „A legtöbb szálloda számára az volt a költségcsökkentés egyik útja, hogy elküldték a külsős munkaerőt. Egyébként a spórolás mindenféle módjával találkoztunk: volt, ahol mindenki csak négy napot dolgozott egy héten, vagy mindenkinek kötelező volt kivenni egy hét fizetés nélküli szabadságot” – mutat rá arra, hogy e mögött elsősorban a költségcsökkentés szándéka állt. Mint elmondta, az outsourcing korábban sem volt általánosan jellemző az ágazatra, mert valójában ott éri meg, ahol legálisan foglalkoztatják az alkalmazottakat, a vendéglátásban pedig ez inkább csak a négy- és ötcsillagos szállodákban igaz. Bankettekre, rendezvényekre, reggeliztetésre vagy a housekeeping valamelyik részterületére korábban is kértek óradíjas külső munkaerőt. Arra is volt példa, hogy szakácsot vagy recepcióst foglalkoztattak havidíjasként, sőt arra is, hogy a szálloda minden egyes munkatársa kihelyezett munkaerő volt.

Sütő Zsuzsanna, a VT Soft szoftverfejlesztő cég outsourcing igazgatója azt tapasztalta, hogy a szállodák a bér- és TB-számfejtést, a cafeteria-adminisztrációt és a HR-feladatokat oldják meg outsourcinggal. Ez logikus is, hiszen, mint mondja, a bérszámfejtést például csak 200 fő körüli létszámnál érdemes házon belül tartani. A VT Soft is inkább nagyobb szállodáktól kap megbízásokat, aminek az is lehet az oka, hogy külföldi tulajdonosaik eleve nyitottabbak az outsourcingra.

Érvek mellette és ellene

A szállodák elsősorban azért alkalmaznak külső munkaerőt, hogy csökkentsék a költségeiket. Egy kihelyezett munkaerő órára lebontott bére nem kevesebb, mint egy állandó alkalmazotté, mivel azonban semmiféle pluszteher – TB-járulék, nyugdíj, táppénz, szabadság és így tovább – nem rakódik rá, valamint csak a valóban ledolgozott órák után kell fizetni, így a végén valóban kevesebbe kerül. Az outsourcingnak azonban nem az az egyetlen előnye, hogy olcsóbb. A pozitívumok között lehet említeni a gyorsaságot (kész megoldás rövid időn belül), a szakértelmet, a kompetencia és a kreativitás bevonását, a mellékes tevékenységek kiszervezését – így elvileg jobban lehet az alaptevékenységre koncentrálni, azért is, mert a menedzsernek is több ideje marad –, valamint a rugalmasságot, a jó minőségű munkavégzést és a jobb gazdálkodást a belső erőforrásokkal.

A hátrányok között van a kiszolgáltatottság, az esetleges minőségromlás, a potenciális cserbenhagyásból adódó sebezhetőség, a belső know-how kiszivárgása, a tisztázatlan felelősségmegoszlás, a külsős dolgozók kisebb lojalitása és az esetlegesen ellustuló szolgáltató – amit adott esetben éppen a szerződésben meglévő lyukak tesznek lehetővé.

Nem egyedülálló jelenségről van szó: a Deloitte Consulting tanulmánya szerint az outsourcingnál az esetek 38 százalékában bújtatott költségek merültek fel, a szerződés aláírása után 31 százalék szerint „önelégültté” vált a szolgáltató. Sőt, sokszor rugalmatlan volt, az esetek 20 százalékában nagy volt a fluktuáció, és az is előfordult, hogy nem volt elegendő a szolgáltató kapacitása. Az esetek 25 százalékában vissza kellett szervezni egyes tevékenységeket, mert mégiscsak stratégiainak bizonyultak. Még ennél is rosszabb lehet azonban a kép: egyes szakértők olyan adatokat is emlegetnek, hogy a kiszervezések fele nem váltja be a hozzájuk fűzött reményeket, 80 százalékuk pedig nem jár a költségek csökkenésével. Sütő Zsuzsanna azt mondja, az ő ügyfeleiknél az adatszolgáltatással és a határidők betartásával vannak gondok. Ő nem ilyen pesszimista: az mondja, a legtöbb problémát a nem megfelelő kommunikáció okozza, de ez orvosolható.